上海秒优供应链管理有限公司
精益生产 | 懂得生产线管理,更要懂后道改善



后道是服装生产的尾部环节

在所有的生产活动中,后道车间的压力是最大的


今天,我们来聊一聊如何进行有效的后道改善


进行后道改善的起因:

在企业精益生产管理的过程中

我们发现

管理者和员工对后道改善存在很多疑惑和苦恼


管理者的苦恼

后道经常集中出货,加班加点,一个月只休息了一天

出货紧张,请外包工成本又高,品质难控制

加班导致部分员工流失

外发返工率高

车间效率提高了,没有赚钱

……


员工的苦恼

高层管理人员:

后道安排有问题,员工效率低

后道管理人员:

车间交货不及时,前期不交货,后期集中交货,后道不得不加班赶出货

后道员工:

感觉已经很努力,经常加班,不能正常休息,非常辛苦


那么

后道改善时,我们该遵循哪些改善原则

01

目视化原则

目视化的目的:车间管理更加简洁清晰,一目了然,共同监督,防止出错


02

流线化原则

流线化生产是精益生产的主要内容之一。根据产品类别按照加工顺序依次排列,有利于缩短搬运距离、降低在制品数量、缩短生产周期、减少生产空间,有利于提高整体效率、减少浪费


03

均衡化原则

均衡生产是拉动式生产的前提。使生产过程的各环节具有大体相等的生产速度是实现均衡生产(节奏生产)的物质基础。除此之外,加强生产技术准备部门、辅助生产部门、供应服务部门的工作,通过做平衡测时,找出瓶颈工序,及时解决,缩短生产周期


04

消除7大浪费

7大浪费指:生产过多过早的浪费 (Overproduction)、库存的浪费(Inventory)、等待的浪费(Waiting)、动作的浪费(Motion)、搬运的浪费(Transportation)、生产不良品的浪费(Rework)、加工的浪费(Over Processing)


七大浪费


为了应用改善原则

接下来利用一个真实案例来学习如何掌握后道改善方法

一. 了解后道的组织结构

某工厂后道共139人,人员配置比例——锁钉:大烫:总检:包装=1.1 : 1.3 : 1 : 1.1

根据后道各工序测时,工时分配比例——锁钉:大烫:总检:包装=1:6.9:1.8:1.7

由此可见:人员配置不平衡

二. 梳理后道作业流程——信息流、物流

梳理后发现流程存在的问题

后道锁钉、大烫和包装上新款时封首件样时间比较滞后,一般在大货生产几天以后,如果出现车间需要改善的问题不能及时发现,容易出现批量返工

外发订单没有做后道首件封样,整烫以后发现有质量问题时已经是批量

外发订单回来没有质检报告给到后道管理人员,后道没有关于外发订单质量问题的应对制度

尺寸不符合要求的订单一般是先整烫、检验,再等质检部抽检,抽检不合格需要重新整烫拉尺寸,检验员再每件量尺寸,然后再进入包装,相当于一件衣服做了两次,同时造成包装人员没事做

梳理物流后发现搬运问题明显:

后道物流图

三. 收集现状管理问题

沟通问题

未建立车间级早会,目标不明确,解决问题不及时

没有目视化管理看板,开早会时没有量化的产量目标和生产计划

生产计划问题

后道没有详细每日生产计划

后道在整烫和总检车间有两块看板:个人日产量公布看板和生产任务看板

由于有难度的款式产量低,简单款式产量高,单纯用产量做评比员工觉得不公平,所以个人产量公布看板停用

由此可见,后道出货紧张的根本原因是:没有详细生产计划,导致分工不合理,不能全面把握订单进度,导致紧急出货

浪费问题

改善动作,减少动作浪费(例如,衬衫钉扣时取消点位动作,改善前75秒,改善后为50秒,节省25秒)

四. 收集产量及品质数据

产量数据

背景 该工厂后道有日产量报表,每天各班组汇报产量,后道主管进行登记,但是数据统计不是十分准确

班组:锁钉组、大烫组、总检组、包装组

测算数据:三天产量数据

分析:后道平均效率为60.83%。

统计数据选取:2017年1月

误工原因分析

锁钉组人员配置过高,员工没有活做,到其他部门帮忙

大烫组和总检组因为外发订单质量问题导致误工

误工导致的成本增加

锁钉组1月份误工费相当于多发了4.8个员工的计件工资

大烫平均整烫时间为4分钟,按照2136.8个小时的误工时间核算,相当于1月份(70%的效率下)少做22436.4件衣服,平均每天少烫863件衣服

总检平均时间为1分钟,相当于少检40588.8件衣服(70%的效率下),平均每天少检1561件衣

品质数据

出货后的成品质量较好,但是后道在返工上浪费工时较多,主要问题:

尺寸要求比较高的产品翻烫比率高,**款的翻烫比率达到90%,一般情况下应控制到15%

外发单回厂不及时,没有计划,发现问题时已是批量性

外发单线毛问题严重,后道专门建立剪线组修外发订单的线毛

质量问题管理制度缺失,本厂及外发出现批量性的质量问题没有相应的处理机制

总检缺少质量问题的分类统计

五. 6S管理现状

锁钉组

作业区域没有明确划分并标识

车间作业区域不合理,造成长距离搬运

作业台混乱,物品随意堆放

辅料没有分类定位摆放,需要时不能立刻找到

大烫组

待整烫区域、标准样悬挂区域、整烫区域未明确标识

待整烫的衣服堆积在看板前面,影响看板的使用

烫台处堆积较多的纸箱,部分烫台有通风管道坏掉的问题

锁钉车间布局不合理,造成长距离搬运

总检组

总检作业台和标准样悬挂区域没有明确标识

包装组

总检区区域划分不清楚,没有标识

包装材料堆放混乱,没有分类定位摆放

包装区域和总检区域划分不合理,导致不必要的搬运

六. 绩效考核问题

锁钉组、大烫组、总检组实行计件工资,但是计件数据统计不准确

后道工序工价由组长报时间,测分员审核确定,但因测分员没有足够的时间到后道核对,所以单价不准确,实际发工资还是根据能力高低调整

包装组实行计时工资,产量压力主要来自出货,如果货期不紧张就没有压力

七. 制定改善方案

后道改善方案表格

经过一系列的改善后,现场效果十分显著:

生产线流线化设计


目视化看板管理

运用看板、生产平衡等方式激励员工的责任感、节奏感,提升效率


后道生产计划表

善后道生产计划表

根据出货计划,结合员工的能力,合理分工,把握订单的进度,提高工作有效性,减少错误和加班

可以及时跟催车间交货进度


调整生产平衡

改善前:某后道做某款时,上午时没问题,下午问题暴露出来,当天目标2000件,最终大烫只完成了1180件,手工只完成了1400多件,距离目标差的很远

改善后:吊针部分从一车间借调2个人,当天完成2000件目标,大烫部分12个人中5个学徒工,按照三个熟手来布置目标,当天大烫完成1908件


建立岗位及工序SOP

将企业积累下来的技术、经验,记录在标准文件中,以免因技术人员流动导致技术流失

使操作人员经过短期培训,快速掌握先进合理的操作技术

根据作业标准,易于追查不良品产生的原因

锁钉组长SOP


绩效考核改善

建立以工时为标准的计件工资绩效考核方案,实现多劳多得

6S前后改善对比

改善后效果

连续观测两个月的后道出货数据,按时出货率由原来的60%提升到85%

连续两个月后道员工能正常休息

通过实行计件工资,员工个人效率提升明显平均工资提升300元

外发厂质量有所提升,后道返工率降低

经过改善的服装企业,后道车间也如缝制工序一样有节奏地进行生产效率较之前至少提升了10%,临时工数量减少



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